PLN Targetkan 10 Juta Ton Biomassa Jadi Bahan Bakar PLTU di 2030

[Parno Pemilik Lapak 0]

Secara umum sebuah perusahaan keluarga akan melewati empat tahapan, yaitu Tahap Pengembangan, Tahap Pengelolaan, Tahap Transformasi, dan Tahap Keberlanjutan.

 

Pada tahap pengembangan, anggota keluarga adalah penggerak utama perusahaan. Perkembangan bisnis pada tahap ini juga dipengaruhi oleh para pemangku kepentingan seperti pelanggan, karyawan, dan komunitas sekitar.

 

Tatkala memasuki tahap pengelolaan, ada tujuh isu yang wajib mendapat perhatian, yaitu konflik nilai, suksesi, struktur organisasi, kompensasi, kompetensi, distribusi pendapatan, dan keselarasan.

 

Pada tahap transformasi, manajer professional dari luar keluarga wajib direkrut. Mereka kerap membawa ide-ide segar. Dalam fase ini, isu-isu yang wajib mendapat perhatian adalah perencanaan jalur dan pengembangan karier, peran-peran baru bagi anggota keluarga, pemantauan dan pengendalian, pengembangan organisasi, dan perencanaan aset personal.

 

Jika perusahaan keluarga mampu melewati ketiga tahap di atas, pertumbuhan dan profitabilitas dapat dicapai dalam tahap keberlanjutan. Dalam tahap ini, seluruh sistem, prosedur, dan kebijakan organisasi telah berjalan mapan. Perusahaan keluarga tidak lagi tergantung pada figure, melainkan pada sistem, yang terus-menerus diperbaiki secara berkala.

 

Sayangnya, banyak perusahaan keluarga yang tidak mampu mencapai tahap keberlanjutan. Mereka harus berhenti beroperasi karena gagal pada tahap transformasi.

 

Artinya mereka gagal menciptakan struktur organisasi dan sistem yang tepat. Mereka pun gagal merekrut talenta-talenta profesional dari luar keluarga dan membangun kebijakan SDM yang unggul.

 

Akibatnya distribusi kerja menjadi tidak merata dan tidak adil. Demikian pula halnya dengan masalah kompensasi. Kompensasi lebih didasarkan pada faktor hubungan dekat dengan keluarga ketimbang pada faktor kinerja dan kontribusi karyawan terhadap perusahaan.

 

Banyak dijumpai perusahaan keluarga yang masih enggan merekrut professional dari luar keluarga. Padahal professional non keluarga terbukti berperan penting dalam kesuksesan menjalani fase transformasi. Namun paling tidak bagi sebagian anggota keluarga, masuknya orang luar ke dalam struktur yang sudah mapan sering mengusik kenyamanan. Sebenarnya wajar jika di tahap awal muncul resistensi terhadap profesional non keluarga ini.

 

Yang perlu dijaga, jangan sampai resistensi ini bersifat permanen karena bisa menjadi benih destruktif. Keretakan karena masuknya profesional bisa memunculkan isu ekstrem berupa penguatan kembali hubungan kekeluargaan tetapi  tidak pada jalurnya, seperti nepotisme.

 

Dalam nepotisme pertimbangan keluarga sering mengalahkan alasan-alasan bisnis. Banyak pemilik yang menerima anggota keluarganya bekerja di perusahaan tanpa mempertimbangakan kemampuan mereka dalam berkontribusi demi kemajuan perusahaan.

 

Pemilik cenderung menutup mata terhadap kelemahan-kelemahan yang dimiliki anggota keluarganya. Hal ini menyebabkan banyak perusahaan keluarga menjadi tempat yang tidak menarik bagi orang-orang non keluarga untuk berkarier.

 

Kesalahan dalam gaya kepemimpinan juga kerap mengakibatkan gagalnya perusahaan keluarga dalam tahap transformasi. Meski lingkungan telah berubah dan semakin banyak karyawan dengan latar belakang beragam bergabung ke dalam perusahaan, namun gaya kepemimpinan tetap tidak berubah.

 

Kepemimpinan yang otoriter sering menelorkan kebijakan yang tidak strategis karena menganggap sepi segala kritik dan saran. Kepemimpinan tipe ini sering membuat perusahaan kedodoran mengantisipasi kompleksitas bisnis dalam jangka panjang.

 

Padahal kontinuitas bisnis hanya bisa dicapai jika kepemimpinan yang dikembangkan adalah kepemimpinan yang bisa menjangkau masa depan, dalam konteks jangka panjang.

 

Kesenjangan antar generasi juga berpotensi menggagalkan perusahaan keluarga melewati tahap transformasi. Kesenjangan antar generasi terjadi bila generasi senior tidak bersedia berbagi kekuasaan dengan generasi muda.

 

Mereka juga enggan mengakui kedewasaan dan kemampuan generasi muda. Generasi senior juga kerap mengeluhkan generasi muda yang mereka anggap tidak bekerja sekeras mereka.

 

Masalah lainnya adalah generasi muda tidak termotivasi untuk melanjutkan dan memajukan bisnis keluarga karena merasa tidak cukup mendapat dukungan dari generasi senior. Penyebab lain munculnya kesenjangan generasi adalah terkait dengan visi.

 

Boleh jadi, generasi muda tidak memiliki visi yang sama dengan generasi senior. Kegagalan mengatasi masalah kesenjangan generasi ini tentu menghambat transformasi perusahaan.

 

Bila memang waktunya telah tiba, generasi senior sebaiknya tidak lagi turut campur dalam urusan bisnis dan berkonsentrasi pada aktivitas-aktivitas di luar perusahaan, khususnya aktivitas-aktivitas sosial.(msb)

 

 

 

Sumber